Оценку мотивации сотрудников к труду следует проводить постоянно, как при подборе, так и во время работы.

...Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему еж срабатывает.

Ричард Хендерсон

Часто при оценке специалиста руководитель предприятия обращает внимание только на его профессиональные качества – уровень мастерства, количество клиентов у этого специалиста. При этом почти все руководители хотят получить сразу готового специалиста. Тем не менее, следует обязательно составить и психологический портрет вашего специалиста, так как личные качества могут существенно помогать в работе, а также сводить к нулю все профессиональные навыки.

По портрету можно составить достаточное представление о многих психологических качествах вашего специалиста.

При подборе новых специалистов требуется более определить профессиональные и личные качества каждого специалиста, а также его цели, стимулы в работе, наиболее приемлемые взаимоотношения организации.


Мотивация специалистов к профессиональной деятельности.

Мы сеем будущего зерна, а что взойдет – решит Создатель
И.Губерман

Давайте попробуем ответить на вопрос: «Что движет людьми при выполнении той или иной работы?» Это вопрос мотивации к труду.

Основные мотивы к труду зависят от наиболее значимых потребностей специалиста в данный период времени. Как же об этом узнать? Прежде всего, следует спросить самого кандидата. Вопросы, изложенные ниже, помогут вам проникнуть под оболочку видимой способности и найти сотрудников, которые хотят, чтобы работа была выполнена, которые хотят работать в согласии с остальными работниками, выполнять поставленные задачи энергично, результативно и в то же время хладнокровно.

Во время подготовки должностной инструкции вы изучали, какие личные качества необходимы для выполнения данной работы. "Какие личные качества, по-вашему, необходимы для успешного выполнения этой работы?" Теперь необходимо определить степень пригодности кандидата для этой работы. Вы задаете следующий вопрос: "Какими из этих качеств обладаете вы?" Потом вы можете спросить кандидата, какие из этих качеств он считает своими главными достоинствами и какие качества требуют дальнейшего развития. Обладая этой информацией, вы можете задать вопрос, связанный с поведением, который требует специального примера. Например: "Приведите пример, связанный с вашей теперешней работой, который бы демонстрировал ваше трудолюбие (или умение находить общий язык с незнакомыми людьми)".

"Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?" Этот вопрос поможет вам выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий вопрос: "Задним числом, каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?" Этот второй вопрос помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную зрелость кандидата. Очень важно помнить, что все эти вопросы, связанные с выявлением самооценки, позволяют выявить людей, которые придерживаются о себе хорошего мнения, потому что люди обычно так же гордятся своей работой, как они гордятся собой. В конце концов, все мы являемся продолжением своих профессий.

"Что вы сделали такого, чем вы могли бы гордиться?" Этот вопрос покажется кандидату безобидным, но ответ на него расскажет вам многое о его представлении о работе и о том, какие аспекты работы представляются ему важными. Совпадают ли эти аспекты с теми, которые вы считаете важными для предполагаемой работы? Отсутствие каких-либо достижений, которыми можно было гордиться, говорит о том, что ваш кандидат либо излишне скромен, либо ограничен в способностях и желании работать, и в обоих случаях это может представлять проблему.

Задавая указанные ниже вопросы, вы можете выявить желание вашего сотрудника работать и преуспевать.

"Что вы можете сделать для нас такого, чего не может сделать другой работник?" или "Почему я должен принять вас?" при этом не ждите объективного ответа. "Как долго вы будете работать в нашей организации? "Такой вопрос часто вызовет ответ: "Сколько во мне будет необходимость". Поэтому, задав такой вопрос, приготовьтесь задать следующий: "Как вы понимаете необходимость?" Затем внимательно слушайте, пока не добьетесь от кандидата удовлетворительного ответа. «Что для вас является важным стимулом в работе?» Ответ на этот вопрос поможет узнать о системе мотивации данного сотрудника. Однако стоит помнить, что со временем система мотивации и стимулирования будет меняться. Следует постоянно отслеживать эти вопросы.

Для получения представлений об социальных ценностях, моделях поведения кандидата можно задать вопрос: "Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?" При ответе на этот вопрос вы узнаете об образе и уровне ценностей и отношений в идеальной организации.

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что каждый сотрудник являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия. Требуется пересмотр традиционно бытующих формулы отношений: "Выгодно для работника — невыгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя — невыгодно для работника".

Ключевым пунктом мы считаем обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Многие считают, что самое главное в вопросах мотивации – это материальное вознаграждение. Однако статистика показывает, что 10% сотрудников будут отлично работать вне зависимости от величины материального вознаграждения, другие 10% всегда будут работать плохо даже при высоком уровне оплаты. Работа же остальных 80% сотрудников зависит от внутренней мотивации, методов управления и стимулирования. Вроде бы все просто – достаточно уволить плохо работающих, а остальных мотивировать и развивать. Почему же не всем руководителям удается успешно управлять персоналом?

Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.

потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.

потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное "Я", получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Вот несколько путей повышения мотивации ваших специалистов:
- Прежде всего, обязательно публично отмечайте успехи при отличном выполнении работу;
- Вводите различие в ценах на услуги в зависимости от уровня специалиста. Повышение оплаты труда в процентах ограничено требованиями экономики вашего предприятия. Поэтому можно повысить оплату за счет более дорогих и качественных услуг;
- Расширяйте функциональные обязанности сотрудников, оплачивая при необходимости эти дополнительные задачи (например, косметолог может проводить лекции для клиентов и персонала салона);
- Отправляйте лучших специалистов на хорошее обучение (если парикмахер хорошо работает, почему бы не оплатить полностью или частично обучение на курсах парикмахерского искусства?), помогите в участии в престижном конкурсе. При этом следует грамотно оформить вопросы оплаты обучения и ответственности сторон в трудовом контракте вашего специалиста;
- Опишите специалисту перспективы его карьерного роста (из некоторых администраторов получаются превосходные управляющие салонов). При этом у специалиста должно быть ясное представление о том, что его личные цели могут быть достигнуты на этом предприятии.